A partir de julho, o CEO diz que a empresa tomou a decisão de retornar com 40% do quadro de funcionários ao trabalho presencial (a empresa necessita de pessoas nas fábricas e centros de distribuição). A despeito do planejamento, diz Melchior, para os próximos exercícios, “sempre se tem que desenhar pelo menos o que você gostaria e como faz para chegar lá, mas não quer dizer que esteja numa camisa de força, pode ter plano B, plano C, o importante é ter flexibilidade e humildade porque muita coisa que planejamos, temos que nos desapegar, vamos trabalhar com o que temos hoje.”

Para manter o branding, o fornecimento de produtos e atravessar o período de pandemia, o mais importante, para a Nestlé, foram as iniciativas adotadas a partir de julho deste ano. As equipes foram divididas em três equipes: para resolver o dia a dia, os chamados “bombeiros”, que resolvem os problemas que surgem; a equipe que dá o restart na empresa, que age como se a máquina tivesse parada e fosse religada; e um terceiro grupo de pessoas, que reimagina como será a organização no futuro e como fazer com que as mudanças que foram adotadas por necessidade se tornem parte da cultura e da forma de trabalhar. “São as missões colaborativas, que vieram para ficar. São pessoas de outras áreas que ficaram paralisadas e foram remanejadas para unidades que estavam sobrecarregadas, como o e-commerce”, explica o CEO.

Estabelecidas essas premissas, as prioridades eram duas: proteger os colaboradores e manter o mercado abastecido. “Não podíamos, com as marcas, que têm penetração de 99% nos lares brasileiros, gerar mais um stress no consumidor de não achar o produto”, aponta. Com essas diretrizes, nos adaptamos e nos demos conta que não era algo de 15 dias, se deixássemos a corrente nos levar, todos seríamos bombeiros, diz o executivo. “No consumo dos produtos, houve disrupção grande. Antes, tinha planejamento das diferentes áreas em paralelo. Quando aconteceram os lockdowns, tudo o que fazíamos fora do lar foi a zero – bares, restaurantes, consumo no escritório, almoços, não acontecia mais. Essas divisões foram praticamente a zero. E aumentou o consumo dentro do lar. Tiramos recursos, ou seja, as pessoas das áreas que não podiam fazer seu trabalho no dia a a dia e transferimos para outras áreas.”

Se as mudanças na forma de trabalhar e na cultura da empresa vieram para ficar, a inovação continua a ser central na estratégia da marca, que acaba de inaugurar um centro de tecnologia em São José dos Campos (SP), que está, precisamente, voltado para a criação e assimilação de ideias. “Quando falamos de inovação, pensamos em inovação disruptiva. Mas tem uma parte da inovação que é a de todos os dias, de melhorar e adaptar o produto ao que o consumidor de hoje quer, manter o vínculo com o produto”, diz. “Quando você compra Leite Moça, está pouco se lixando se tem cem anos, 50 ou cinco, o que a pessoa quer é o que o produto solucione na receita, formato, qualidade. Precisamos, todos os dias, manter esse vínculo. Se eu te decepcionar com o Leite Moça hoje, amanhã você compra outro. Encantar os consumidores todos os dias é um trabalho titânico. O sucesso de hoje não assegura nada para amanhã”, afirma.