A Lucciano’s nasceu em Mar del Plata, mas a ambição de Christian Otero nunca ficou limitada à Argentina.
Em 15 anos, a empresa saiu de duas unidades para uma rede com 123 lojas em três continentes, faturamento anual próximo de US$ 100 milhões e um plano que pretende transformar a marca na maior rede de sorvete artesanal do mundo.
O tamanho alcançado já permite colocar a empresa entre as maiores redes do segmento. São 102 lojas na Argentina e 21 no exterior, com presença nos Estados Unidos, Espanha, Itália, Uruguai, Chile e Marrocos. Até o fim do ano, a previsão é chegar a 154 unidades.
Mas a dimensão da Lucciano’s não está apenas na quantidade de lojas.
Otero construiu um modelo em que o sorvete é apenas parte da experiência. A arquitetura das unidades, a apresentação dos produtos, a inovação e até a relação da marca com o futebol argentino passaram a fazer parte de uma estratégia destinada a transformar o consumo em algo mais próximo de um evento.
O resultado aparece nos números. De janeiro a julho de 2026, as vendas das mesmas lojas ficaram 13,6% acima da inflação. Considerando também as novas unidades, o crescimento chegou a 52%.
Crescer sem disputar pelo menor preço
A estratégia chama atenção justamente porque foi construída em um momento em que o poder de compra do consumidor argentino encolheu.
Para Otero, a mudança não significa necessariamente abandonar o consumo de pequenos prazeres. Segundo ele, quando o orçamento aperta, o consumidor tende a preservar pequenas gratificações, mas elimina compras automáticas.
A resposta da Lucciano’s não foi entrar em uma disputa por preço.
A empresa decidiu preservar a qualidade técnica e elevar o padrão de serviço.
Essa escolha ajudou a explicar por que a companhia conseguiu apresentar desempenho diferente do que Otero descreve como o cenário de outras grandes redes do setor, que estariam apenas no ponto de equilíbrio operacional.
Maximiliano Maccarrone, presidente da Associação de Fabricantes Artesanais de Sorvetes e Afins (AFADHYA), avalia que houve melhora durante as férias e o Mundial, mas que o setor ainda deposita expectativas em uma boa temporada.
Para Otero, a expectativa é de que a reativação ganhe velocidade nos próximos meses.
A fábrica por trás da experiência
A operação argentina continua sendo o centro do negócio.
Atualmente, 80% do faturamento global da Lucciano’s vem da Argentina. A produção anual chega a 3,6 milhões de quilos de sorvete, 4 milhões de picolés e 5,7 milhões de alfajores.
A empresa também importa 65.000 quilos de chocolate de alta qualidade por ano, volume equivalente a quase metade de todo o chocolate que entra no país.
Esse peso industrial ajuda a explicar uma das características do modelo de franquias: o parceiro não precisa reproduzir sozinho a estrutura produtiva da empresa.
A matriz fornece o maquinário tecnológico, entrega os produtos e mantém supervisão e treinamento por meio de uma equipe corporativa de 300 profissionais. Outros 300 trabalhadores estão alocados na produção industrial, sob a liderança do diretor de Operações, Fabricio Mirabelli.
O investimento médio para abrir uma franquia gira em torno de US$ 250.000, dependendo do tamanho do imóvel. A taxa de adesão é de US$ 35.000.
Em contrapartida, as unidades faturam, em média, US$ 1,2 milhão por ano. O EBITDA fica entre 25% e 35%, dependendo principalmente dos custos de locação e da eficiência da gestão.
Segundo a empresa, esse desempenho permite recuperar o investimento em 10 a 16 meses.
A disciplina operacional é parte central da fórmula.
Em toda a trajetória, apenas duas lojas foram fechadas. Nos dois casos, a localização foi apontada como o problema: a Lucciano’s conseguia atrair público, mas os demais estabelecimentos do centro comercial não geravam fluxo suficiente.
O episódio deixou uma lição que passou a orientar a expansão: a unidade não pode depender excessivamente do movimento criado pelos negócios ao redor.
O que um franqueado pode fazer para destruir a margem
A experiência acumulada também permitiu identificar erros aparentemente pequenos, mas capazes de comprometer a rentabilidade.
Um deles está na quantidade servida.
Entregar uma porção de sorvete acima do padrão parece um detalhe, mas reduz diretamente a margem da unidade sem necessariamente aumentar o valor percebido pelo consumidor.
Outro problema está no estoque. O excesso de cautela com o caixa pode fazer com que o franqueado compre menos produto justamente antes de períodos de grande movimento. O resultado é imediato: falta de mercadoria e vendas perdidas.
A empresa também aponta a gestão do fluxo de caixa como um ponto crítico.
Por isso, os parceiros recebem treinamento para administrar profissionalmente o demonstrativo de lucros e perdas, evitando que a percepção subjetiva sobre a rentabilidade se distancie dos números efetivos.
O mercado que ensinou quanto custa crescer
Se a Argentina foi o laboratório inicial, os Estados Unidos foram o teste mais duro.
A Lucciano’s entrou no mercado americano pela Flórida, com duas unidades em Orlando e lojas em pontos estratégicos de Miami, incluindo Aventura Mall e três unidades em Brickell. Depois, avançou para o American Dream Mall, em Nova Jersey.
A expectativa inicial era encontrar um ambiente de negócios mais simples.
O resultado foi o oposto.
Segundo Otero, os Estados Unidos se tornaram o mercado mais complexo e exigente entre aqueles em que a empresa atua. O custo de adaptação também foi muito superior ao previsto.
Abrir uma loja no país custa entre oito e dez vezes mais do que na Argentina e até três vezes mais do que na Europa.
Uma unidade principal pode exigir investimento entre US$ 1 milhão e US$ 2 milhões.
Boa parte dessa diferença está em elementos que o consumidor praticamente não vê.
Os códigos de obras municipais e as licenças são apontados como um dos principais obstáculos. Se o imóvel nunca funcionou como estabelecimento gastronômico, podem ser necessárias intervenções subterrâneas caras, incluindo caixas de gordura industriais e alterações na rede de encanamento pesado.
Em Nova Jersey, o projeto também encontrou a rigidez do sindicato local da construção civil, o Union. Autorizações sucessivas para alterações e inspeções que levavam semanas fizeram com que uma obra dobrasse o prazo originalmente previsto.
A consequência foi uma mudança importante na lógica financeira da expansão.
Enquanto na Argentina o capital investido pode ser recuperado entre 10 e 16 meses, nos Estados Unidos o planejamento passou a considerar um prazo de três a quatro anos.
O aprendizado, portanto, não foi apenas sobre o mercado americano. Foi sobre o preço da internacionalização.
De franquias a uma rede em três continentes
A estrutura atual combina unidades próprias e franquias.
Na Argentina estão 102 lojas, das quais 32 ficam na Cidade Autônoma de Buenos Aires. No exterior são 21.
Nos Estados Unidos, seis unidades estão divididas igualmente entre próprias e franquias.
Na Espanha são oito lojas: duas em Barcelona, uma em Valência, uma em Madri, duas em Málaga, uma em Alicante e uma em Granada. O modelo também é dividido igualmente entre unidades próprias e franquias.
A rede ainda conta com uma loja própria em Roma, cinco franquias na América do Sul — quatro no Uruguai e uma no Chile — e um franqueado exclusivo no Marrocos.
A unidade marroquina, aberta em setembro, marca a entrada da Lucciano’s na África e foi estruturada em parceria com Bono, goleiro da seleção marroquina de futebol.
No Oriente Médio, a expansão partiu dos próprios investidores. A guerra e a conjuntura geopolítica regional, entretanto, ampliaram os prazos previstos.
Casablanca já entrou no mapa.
Brasil, México e Oriente Médio estão entre os mercados que concentram a expansão planejada.
O segundo produto que pode ganhar o mundo
A internacionalização não depende apenas do sorvete.
O alfajor argentino aparece como outra aposta.
Os primeiros envios para México e Estados Unidos tiveram aceitação positiva, e a entrada do produto na Europa é considerada um projeto promissor.
A estratégia parte de uma mudança na forma como o produto é apresentado. Em vez de depender apenas do consumo nostálgico da comunidade argentina, a empresa aposta em chocolate de alto padrão, doce de leite de qualidade superior e combinações inovadoras, como recheios de pistache.
A Lucciano’s também mantém um centro de inovação em Mar del Plata, onde Otero avalia diariamente quatro ou cinco protótipos.
Foi ali que surgiu a adaptação do chocolate Dubái, produto que, segundo a empresa, ultrapassou recordes de vendas no setor e contribuiu para a consolidação de um contrato com a Disney.
A licença oficial para desenvolver produtos com marcas do grupo passou a ser apresentada por Otero como mais uma oportunidade de crescimento e inovação.
O ingrediente que levou 12 anos para virar aposta
O pistache talvez seja o melhor exemplo de como a estratégia de produto foi construída no longo prazo.
A Lucciano’s consome 90.000 quilos do ingrediente por ano, em sua maioria provenientes de propriedades da província de San Juan.
A aposta começou mais de 12 anos atrás, quando o mercado local ainda desconhecia a versão pura do ingrediente.
Esse tipo de decisão ajuda a explicar a filosofia de Otero sobre o limite entre o artesanal e o industrial.
Para ele, a divisão não é tão simples: um sorvete industrial bem formulado pode superar um artesanal com balanceamento incorreto.
A diferença técnica está, entre outros pontos, na incorporação de ar.
Segundo Otero, o equipamento industrial trabalha em torno de 70%, enquanto o artesanal chega a aproximadamente 35%. A menor incorporação proporciona maior densidade e cremosidade, mas exige matérias-primas de alto padrão.
É nesse ponto que a Lucciano’s tenta construir sua diferenciação: não apenas na aparência do produto, mas na combinação entre tecnologia, formulação e matéria-prima.
O futebol como parte da marca
A estratégia de construção da marca também saiu das lojas.
Otero acompanha os jogos da Seleção Argentina em Copas do Mundo desde 2006. No Catar, levou guarda-chuvas e bandeiras nas cores do país. Na Copa América, repetiu a presença e também promoveu encontros de torcedores em Dallas e Miami ao lado de apoiadores da marca.
A conexão com o futebol aparece ainda em uma das falas mais emocionais do empresário, ao comentar o impacto de Lionel Messi sobre a seleção e a mobilização provocada pela torcida argentina no mundo.
É uma associação que combina identidade e experiência — justamente dois elementos que a empresa tenta transportar para suas lojas.
Antes do sorvete, veio o futebol
A trajetória de Otero começou em outro campo.
Na juventude, o objetivo era ser jogador profissional do Alvarado de Mar del Plata. Ele chegou a disputar a divisão Federal A e passou por testes no Oxford United.
Depois migrou para Ciências Econômicas e para a intermediação de atletas na Premier League, com passagens por clubes como Manchester United e West Ham.
A mudança provocou resistência dentro da própria família.
Seu pai, Daniel, tinha uma visão muito mais tradicional dos negócios. Nos anos 1980, havia obtido a representação da Xerox e, antes da Lucciano’s, estruturado uma rede de 20 lojas da marca esportiva Open Sport.
Quando Otero decidiu abandonar a universidade para se dedicar às transferências de jogadores, ouviu do pai uma pergunta que sintetizava a preocupação: de que viveria vendendo jogadores?
Anos depois, os dois acabariam construindo juntos um negócio completamente diferente.
US$ 300 mil, duas lojas e um negócio sazonal
Em 2011, pai e filho decidiram investir US$ 300.000 em duas unidades em Mar del Plata.
Os estabelecimentos foram projetados por arquitetos premiados na exposição Casa FOA.
O problema era a sazonalidade. O negócio lucrava no verão e registrava perdas no inverno.
Um ano depois da abertura, Otero chegou a pedir a um corretor que vendesse a empresa caso aparecesse alguém disposto a pagar o valor investido.
Não apareceu.
A reviravolta veio de uma sugestão de um amigo, impressionado com o visual da marca: levar a Lucciano’s para Buenos Aires.
A escolha do primeiro imóvel em Martínez foi feita pelo Google Maps.
Quando Otero chegou ao local, um mês antes da inauguração, percebeu que praticamente não havia circulação de pessoas. O fluxo estava concentrado em Palermo.
Parecia um erro grave.
A unidade, porém, teve ótimo desempenho.
Em outubro de 2015 veio a entrada definitiva em Buenos Aires. Para consolidar a presença e evitar uma reação da concorrência, quatro unidades foram abertas quase simultaneamente.
Pouco depois, surgiu uma proposta de aquisição da Havanna.
Alan Aurich, presidente da companhia, procurou Otero. A conversa envolveu valores entre US$ 5 milhões e US$ 6 milhões e até a possibilidade de comercializar sorvetes com a marca Havanna.
A operação não avançou.
Quinze anos depois do início, a Lucciano’s é estimada pelo setor em US$ 250 milhões de valor de mercado, com EBITDA de 32% e faturamento anual próximo de US$ 100 milhões.
A entrada de capital que profissionalizou a empresa
A virada internacional ganhou força há três anos, quando a família decidiu abrir o capital e incorporar Renata Jacobs como sócia minoritária, com 25% das ações.
Empresária suíça e uma das herdeiras e acionistas da Barry Callebaut, Jacobs levou para a companhia uma nova camada de profissionalização.
A Lucciano’s passou a realizar auditorias trimestrais em padrão internacional, criou comitês de gestão e profissionalizou departamentos.
A família, entretanto, manteve 95% do controle operacional.
O suporte financeiro e reputacional ajudou a acelerar acordos em mercados mais exigentes e estabeleceu as bases do plano de expansão até 2027.
Otero, reconhecido como Empreendedor do Ano pela consultoria EY, atribui parte importante da satisfação da trajetória não apenas ao resultado financeiro, mas à possibilidade de desenvolver algo novo e compartilhar o caminho com o pai.
A próxima mudança está na origem do faturamento
Hoje, a dependência do mercado argentino ainda é evidente.
A Argentina responde por 80% do faturamento global, enquanto o exterior representa 20%.
A meta para os próximos cinco anos é praticamente inverter essa equação: 75% do faturamento vindo do mercado internacional e 25% da Argentina.
Para 2027, o plano prevê a entrada consolidada no Brasil e no Oriente Médio.
O Oriente Médio é considerado um mercado de elevado poder aquisitivo, apesar dos atrasos provocados pela conjuntura regional.
O Brasil aparece, portanto, dentro de uma estratégia maior: não apenas acrescentar lojas ao mapa, mas alterar a estrutura econômica da empresa.
O desafio de chegar ao topo
A própria Lucciano’s reconhece que existe uma referência difícil de ignorar.
A italiana Venchi, fundada em 1878, possui mais de 200 lojas e lidera o setor de chocolateria e sorvete. O sorvete, porém, representa 20% do negócio.
Outra concorrente citada por Otero é a francesa Amorino, com 300 unidades, embora com lojas menores, consumo mais rápido e valores médios mais baixos.
É nesse cenário que aparece a ambição final.
A Lucciano’s pode não saber exatamente em que posição está hoje no ranking mundial de redes de sorvete artesanal.
Mas sabe onde quer chegar.
A meta é transformar uma marca criada em Mar del Plata em a maior rede de sorvete artesanal do mundo.
E, para chegar lá, a empresa terá que fazer algo mais difícil do que abrir novas lojas: transformar os aprendizados acumulados na Argentina, nos Estados Unidos e nos demais mercados em um modelo capaz de funcionar em escala global.
*Produzido pela eDairyNews, com informações publicadas por Forbes
