Fabricante fez mudanças no portfólio, ajustou fábricas e realocou funcionários.
Cyril Blanc estava começando a ficar maluco. Antes da pandemia de covid-19, o vendedor de 47 anos costumava visitar lojas de conveniência e padarias na região de Grenoble para promover produtos da Danone, como a água Evian e o iogurte Activia. Sob confinamento, ele foi obrigado a recorrer a telefonemas e e-mails.
Desesperado para sair do isolamento, Blanc voluntariou-se para trabalhar em outra função, em um depósito da Danone nas proximidades, que vinha tendo dificuldades para atender a demanda diante da corrida dos consumidores para estocar alimentos.
Ele trocou o traje social da função anterior por botas, uma jaqueta especial de segurança e luvas e passou a trabalhar em turnos de oito horas, colocando adesivos promocionais nos iogurtes. “A situação faz com que, todos, façamos coisas que não estávamos acostumados a fazer”, diz.
O relato faz parte das histórias de como a Danone lidou com os desafios da covid-19 quando a doença chegou em sua casa, na França. A empresa tem 8,5 mil funcionários em território francês, em 13 fábricas, 8 centros de logística e 5 escritórios administrativos, além dos múltiplos elos na zona rural, onde recolhe o leite de 2 mil produtores regularmente.
Desde que o vírus atingiu pela primeira vez as operações da Danone na China em janeiro, a fabricante de alimentos adaptou as fábricas ao distanciamento social, estocou máscaras e ampliou a prática de trabalho remoto. Um comitê central de crise tem comandado a reação, aplicando as lições da China a outros países à medida que o vírus se dissemina.
É preciso gerenciar não apenas cadeias de fornecimento cambaleantes, mudanças nas demandas dos consumidores e necessidades de aumento na produção, mas também o estresse de um quadro de 105 mil funcionários lidando com as próprias emoções. Enquanto alguns estão sobrecarregados de tarefas, outros se sentem desmotivados diante da diminuição do trabalho.
Para superar a crise, o CEO da Danone, Emmanuel Faber, pediu objetividade ao comitê executivo. “Durante a duração do isolamento social, vamos operar em uma situação radicalmente anormal e muitas vezes deteriorada”, disse. “Esqueçam o plano trienal. Ele não existe mais. Apenas superem os próximos dez dias, depois, o próximo mês, e assim por diante.”
As raízes da Danone remontam aos anos 20, quando seu fundador espanhol popularizou o iogurte entre os franceses como um lanche saudável. Agora, suas águas engarrafadas, papinhas de bebês e laticínios são marcas consolidadas nas gôndolas dos supermercados. Em 2005, ficou célebre o caso em que foi alvo de compra da PepsiCo, até o governo francês declarar a Danone um ativo estratégico nacional. Hoje, suas vendas de € 25 bilhões a colocam um pouco à frente da Kraft Heinz e da Mondelez.
Nos círculos de negócios, a Danone também é conhecida por ter abraçado o “capitalismo responsável” em 1968, quando seu então CEO apresentou a estratégia de compromisso duplo, com os negócios e o progresso social. Ainda hoje, Faber, vegetariano, ambientalista e grande adepto da escalada de montanhas, está imbuído desse espírito.
Em meados de março, anunciou em mensagem por vídeo que a Danone garantiria todos os salários e contratos dos funcionários até 30 de junho. Programas de saúde e de creche seriam ampliados e um fundo de € 250 milhões seria criado para ajudar os fornecedores mais vulneráveis. Os funcionários em fábricas e depósitos também receberiam uma bonificação salarial de € 1 mil.
“Não há maneira de continuarmos a abastecer de comida nossos clientes e consumidores se nosso pessoal não se sentir absolutamente protegido no trabalho e seguro com seus empregos”, disse.
No dia seguinte ao anúncio, já passados dez dias da entrada em vigor das medidas de confinamento na França, Faber saiu de carro de seu apartamento em Paris, às 7h. Nas 14 horas seguintes, rodou cerca de 600 quilômetros para verificar como os funcionários e as operações estavam se saindo. “É importante para mim que não haja duas empresas – uma trabalhando em casa e uma no local de trabalho”, disse. “Queria mostrar que a Danone está unida.”
Sua primeira parada foi uma plataforma logística no norte da França, que estava sob grande pressão desde o confinamento. Com os supermercados às voltas para manter as prateleiras abastecidas, ficavam modificando encomendas a toda hora e pediam que as entregas fossem feitas horas antes do que o habitual.
O depósito também sentia o impacto do aumento das encomendas de produtos pela internet, que alterou a composição dos pedidos feitos pelos supermercados. Para lidar com as mudanças, foram adicionados turnos extras e contratados funcionários temporários.
Faber, então, visitou uma fábrica perto da fronteira com a Bélgica que produzia papinha e a fórmula para bebês da marca Blédina. A fábrica já havia aumentado a produção antes do confinamento, antecipando-se a uma corrida dos consumidores para estocar produtos – uma lição essencial aprendida na China. As vendas da Blédina na França saltaram 70% na primeira semana da quarentena, com os pais amealhando outros alimentos também adequados para os filhos, como purê de maçã e copinhos de salada de frutas.
A produção teve que ser ajustada em muitas fábricas da Danone para lidar com a mudança na demanda dos consumidores. As pessoas estavam optando por embalagens maiores durante o confinamento. A Danone aumentou a produção de iogurtes vendidos em pacotes de 16 unidades e diminuiu a dos pacotes de 4.
O fechamento de cafeterias, bares e restaurantes fez as vendas de garrafas de água pequenas, um negócio de alta margem de lucro, desabarem. De uma hora para outra, os galões de oito litros de Evian e Volvic tornaram-se a última moda e a Danone passou a doar frascos de 30 ml a fabricantes de desinfetantes para mãos.
“Todos nossos sistemas costumavam ser bem ajustados e superotimizados em busca da eficiência”, disse Faber. “De repente, tudo isso desmorona e precisamos atender o dobro de volume em alguns produtos e a metade em outros.”
O trabalho nas fábricas também foi alterado pelas medidas de distanciamento social. O pessoal foi dividido em equipes com horários diferentes, para que nunca se encontrassem. Os refeitórios e vestiários foram reorganizados para que os funcionários ficassem a pelo menos 2 metros de distância entre si. As linhas de produção em que isso não era viável foram fechadas.
Nenhuma pessoa de fora tinha permissão para entrar nas fábricas, complicando o trabalho dos caminhoneiros que normalmente pegavam ou deixavam mercadorias e insumos. Em alguns lugares, a Danone criou barracões temporários para os caminhoneiros nos estacionamentos para que pudessem tomar uma ducha ou beber um café sem entrar na fábrica.
De início, alguns reclamaram, dizendo que a empresa estava passando dos limites nas precauções. Em reunião antes da quarentena, alguns funcionários zombaram da forma como a mesa havia sido disposta, com uma cadeira vazia entre cada pessoa sentada.
“As pessoas tiveram dificuldade para compreender o grau de contágio e até que ponto o vírus podia se disseminar”, disse Bertrand Austruy, chefe de recursos humanos da Danone. “Não acreditam que é real de início, então é preciso ser autoritário para aplicar o distanciamento social.”
À medida que o confinamento ia sendo estendido na França, foram surgindo cada vez mais problemas pontuais nas operações da Danone. Funcionários em um depósito perto de Paris reclamaram que não tinham máscaras suficientes de proteção.
A ausência de pessoal foi crescendo e chegou a 20% em alguns lugares, segundo sindicatos. Metade da equipe encarregada da manutenção de uma fábrica precisou ficar em quarentena após uma pessoa ter adoecido. Uma equipe reserva foi enviada de outro local.
Na fábrica da Danone de engarrafamento da Evian de 130 mil m2 nos Alpes franceses, trens fretados que recolhiam os produtos deixaram de operar, uma reação em cadeia dos problemas na operadora ferroviária nacional, uma estatal francesa. A Danone precisou encontrar caminhões para o serviço, que transportavam menos volume e cobravam mais.
Denis Magnin, gerente de segurança e infraestrutura da fábrica, teve que atender os diversos pedidos de funcionários preocupados, a partir de seu novo escritório improvisado no quarto do filho, ainda que ansioso por poder tranquilizá-los pessoalmente. “Tenho apenas um desejo: voltar à fábrica! Tudo mudou trabalhando em casa. É terrível, mas necessário.”
Em troca da bonificação e da garantia de emprego anunciadas por Faber, a empresa queria flexibilidade para realocar pessoal, solicitar horas extras e determinar férias para pessoas que não tinham trabalho suficiente nesse período.
Os sindicatos reagiram. Acabaram convencendo a Danone a criar programas de treinamento on-line para funcionários com pouco trabalho, de forma a que fossem utilizados menos de seus dias de férias. Serão oferecidas aulas de inglês, oficinas sobre atenção plena, entre outros cursos.
Apenas dois dos quatro sindicatos da empresa assinaram o acordo com a Danone. Os outros dois queriam a promessa de que a empresa reduziria a distribuição de dividendos para os acionistas. Se os funcionários teriam que fazer sacrifícios, então os acionistas também deveriam fazê-lo, segundo esses sindicatos. Faber não quis comentar o que chamou de “discussões dentro da família”.
Apesar de toda a adaptação promovida nas últimas semanas e das centenas de mudanças mais sutis, ainda não há um fim à vista. Na semana passada, com vários países ainda em confinamento, a Danone prorrogou a decisão sobre o pagamento de dividendos e desistiu de fazer projeções de resultados. Levantou € 800 milhões em uma emissão de bônus para estender o vencimento de seu endividamento líquido de € 12,8 bilhões.
Embora na semana passada tenha anunciado que se beneficiou de um impulso nas vendas no primeiro trimestre, graças ao “abastecimento das dispensas” na Europa e América do Norte, a Danone admitiu abertamente que agora é “incapaz de prever” tanto a forma como a covid-19 vai afetar sua capacidade de fornecer produtos quanto a demanda por eles.
Enquanto navega pelas incertezas em seu escritório em casa, Faber inspira-se em seu hobby de montanhismo. “Minhas cordas e equipamento de escalada estão a menos de dois metros de minha escrivaninha”, disse. “Em trilhas difíceis e nebulosas […] nunca perca a orientação pelo cume e preste atenção ao nível de energia de seu companheiro”.
