A Fonterra entra em uma nova fase estratégica, mais enxuta e focada, mas com maior exigência de execução.
Após a venda bilionária da Mainland Group para a Lactalis e a nomeação de Richard Allen como CEO a partir de 1º de maio, o desafio deixa de ser definir direção e passa a ser entregar resultado consistente a partir de um modelo simplificado.
O que muda é claro: menos dispersão geográfica e menor presença em marcas de consumo, com concentração em ingredientes e foodservice. Essa escolha reposiciona a cooperativa sobre suas vantagens estruturais, leite neozelandês a pasto, proteínas de valor agregado e proximidade com clientes industriais e operadores de foodservice. O impacto direto é uma operação mais focada, mas também mais exposta à capacidade de capturar valor nesses dois eixos.
No negócio de ingredientes, o mecanismo de geração de valor passa por três frentes. Ajuste do mix para produtos de maior valor, estratégias de precificação mais dinâmicas e aprofundamento das relações com clientes globais. A digitalização entra como ferramenta central, com um sistema próprio de vendas que oferece visibilidade em tempo real de estoques e preços e permite negociações via leilões, propostas e contrapropostas. Isso reduz fricção comercial e amplia agilidade frente à volatilidade.
Há também uma realocação de sólidos de leite para canais de maior retorno, em resposta à demanda por proteínas funcionais. Esse movimento é acompanhado por investimento em capacidade produtiva, como a expansão em Studholme para proteínas avançadas voltadas à nutrição médica e esportiva, e pelo aumento da capacidade de armazenamento de queijos em Whareroa. Para a cadeia, isso indica priorização de segmentos com maior margem e maior exigência técnica.
No foodservice, o crescimento depende de replicar o modelo que funcionou na Grande China em outras regiões. Ainda assim, a China segue como principal destino de investimento, com infraestrutura local e produção de creme UHT para atender à demanda crescente. Paralelamente, o Sudeste Asiático ganha relevância, com destaque para o avanço das vendas de creme no Vietnã e a expansão em categorias como panificação, bebidas e sobremesas. América Latina aparece como fronteira de escala.
O ponto crítico está na eficiência operacional. Em FY25, os custos de manufatura por kgMS aumentaram, pressionados por inflação e pelo reposicionamento do portfólio. Custos ligados à qualidade também cresceram. Embora volumes e preços do leite tenham compensado parte dessa pressão, a sustentabilidade do modelo depende de disciplina operacional para equilibrar qualidade, custo e estabilidade de preços.
A inovação, por sua vez, deixa de ser apenas desenvolvimento de produtos. A Fonterra está aplicando inteligência artificial para reduzir falhas de embalagem, com queda de mais de 90% no downtime em uma planta de manteiga, e para acelerar P&D ao analisar décadas de pesquisa interna. O ganho é duplo: eficiência operacional e velocidade de resposta ao mercado.
Para o novo CEO, o risco não está na estratégia, mas na execução. Com menos complexidade estrutural, a margem para erro diminui. O sucesso dependerá da capacidade de escalar ingredientes de alto valor, expandir foodservice com consistência e, sobretudo, controlar custos em um ambiente de maior exigência técnica e comercial.
*Escrito para o eDairyNews, com informações de Dairy Reporter
